习酬臾
2019-06-10 12:20:03

  中国经营报记者 张翼 北京报道

  倦容满面的柳传志依旧从容,是的,已经开始了,柳传志携手杨元庆,将直面当下、再次“赶考”。

   “联想的业务,元庆不掌管谁掌管?”

  《中国经营报》:在“复出”这个事情上,你很是踌躇,说明你内心还是很挣扎的。你的“复出”多少带有悲壮色彩,可以说是置个人声望于不顾,把联想当做自己的身家性命去奋争。

  柳传志:坦率地告诉你,我是在2008年8月之后开始认真考虑“复出”的事情。在复出这个问题上,我反复考虑的是,是不是确实已经到了非出来不可的程度与地步?如果我不出来,联想的事情如果依然能够很顺,那当然是最好的。

  外边老在议论,说我成功了怎么样,失败了又怎么样。我根本没觉得会失败,这事儿肯定能做成,做不成我就不会下来,我从来没有在失败的时候退下来过。如果我85岁,那这事儿麻烦了,我今年65岁,即使两年不成功,三年也能成功。有人说我重新做董事局主席是冒了很大风险,我不觉得有那么严重,我也没有那么大的压力。本来我是可以不复出的,但是为了联想的发展更稳妥,为了董事、股东们更放心,当风浪滔天的时候,我愿意用我的经验为联想掌好舵、把方向。

  我的“复出”,主要是因为联想的海外业务受到金融危机的冲击与影响,中国市场的力量需要强化。我如果不上的话,元庆做CEO会有一定困难,他需要我的支持,这里面确实有董事长与CEO全力配合的问题。元庆跟我说了很多他做业务的想法与思考,我一听就觉得应该坚决支持,做了董事局主席之后,我会利用各种方式把元庆的想法与董事们沟通、疏通。这一次,我给元庆这个CEO“保驾”,做好“后勤部长”,为他分担压力,让他专心“打仗”。把CEO做好,这是元庆的长项,关系处理不是他的长项,那就我来吧,就是这样。复出之时,我和董事们有过沟通,我说董事长的那些例行事务,比如董事会的主持,我能不做的就不做了,我只负责我认为最关键的几件事情,这样的话,我个人的精力会更集中,虽然不在集团那里坐班,但是效率也会更高。

  《中国经营报》:众所周知,IBM无法从PC事业获利,联想面对的是沉重的营运成本结构,以及两家公司的文化差异、内部整合的复杂度等。这4年是否可以看做是杨元庆向“洋CEO”学习并努力成长为“跨国公司CEO”的过程?如果我们以未来3年为基准来审视,你的“复出”对杨元庆的职业化、国际化进程是一种加速还是一种拖慢?

  柳传志:这4年确实是元庆向“洋CEO”学习并努力成长的过程,这是真的,这是事实。元庆在国内会“打仗”,而且打得很好,业绩非常棒,这是我一直对他最满意的地方。但是,联想国际化之后,商业环境、经营团队完全不一样了,短时间内,元庆和他的团队肯定难以适应。以前,元庆做CEO,我给他当董事长,多数情况下董事会都是统一意见,全力支持元庆在业务一线拼杀。伴随着国际化进程的加快,联想的治理结构、组织体系跟以往大不相同了,现在,董事会里有4个人来自外部,人家能完全信任你吗?人家能和你的意见完全一致吗?这些不确定性应对不当,这些敏感关系处理不好,都有可能影响联想的业务与业绩。在这些方面,我们都是要学习的,我们也为此付出了“学费”。如何吸收IBM、DELL文化的精髓,如何在海外市场占稳脚跟,这些方面元庆一直在认真观察、认真体会、耐心学习,比早年间成熟了许多,现在来接CEO的职位,也是一种必然。董事长没有义务深入到业务领域,但是我想在业务执行方面,我和元庆会有很多默契与协商。

  元庆接CEO,是预定计划,而且阿梅里奥的三年合同到期,还有就是遭遇了金融危机。如果没有金融危机,元庆何时去接CEO?我们都有过复杂的讨论与分析,最终促成了这件事情。我的“复出”对元庆的职业化、国际化进程是一种加速,我是这么认为的。在这次的人事变动中,阿梅里奥起了很大作用。为什么?阿梅里奥在这个敏感时刻卸任,很容易被外界理解成他是在为业绩不好承担责任,他也完全可以据此和董事会产生很多争执与分辩,如果那样的话,我们的很多计划都会推迟。阿梅里奥没有那么做,一方面坚定地退了下来,另一方面他也在董事、员工那里说了很多正向的话。这很难得。

  《中国经营报》:我们听说杨元庆是过渡性质的CEO,而且在将来你卸任之时,杨元庆也不会再接董事局主席。

  柳传志:那都是瞎说。我说一句到底的话,联想最后的目标是要成为中国人掌控的伟大的公司。何谓伟大?时间上经得起考验,对社会有卓越贡献,而不仅仅图很好的业绩回报。这就是为什么还应该是中国人来主管这个企业的原因。

   “文化融合,是个敏感话题”

  《中国经营报》:国际化的联想,企业文化得以重构,甚至不可避免地出现“IBM、联想、戴尔”这三种“模本”的冲突。跨界整合过程中,文化融合一直是难度较大的现实问题。文化融合是联想遭受的最大考验?

  柳传志:身在同一个企业里,哪能老提出身与成分?肯定不能这样。都是联想人,不应该有隔阂,存在的隔阂一定要打破。文化融合,是个敏感话题,现在不能深究,将来我们再反思。说实话,外部经理人的文化与联想本土文化如何有机融合、并行不悖,我也没想透彻。

  联想的国际化,注定要克服很多坎坷,经受很多历练与磨难。并购之初,我们最担心的是三点:品牌升级、团队稳定、文化磨合。应该说,并购IBM PC部门以来,该发生的事情都发生了。我们也有最糟糕情况下的预估与设想,但所幸还没有出现。这次调整,董事们是有担心的,他们担心海外媒体将我的复出曲解为,中国公司与美国公司打了一场“仗”,现在,中国公司赢了。如果是这样一种解读,那么对联想的海外客户、海外市场都会产生不可小视的影响。董事们的第二个担心是,团队的稳定问题。阿梅里奥不再担任CEO,改由元庆出任CEO,这样的职务安排倘若引发不必要的人事震荡怎么办?这是我们要绝对避免的。高管团队全都稳住,然后重新调整,我和他们也进行了一些交流,他们还真是愿意接受联想的文化,这都是好的迹象。

  《中国经营报》:联想控股迟迟没有推出“六年规划”,在中长期战略目标制定、公司治理结构、人才引进与激励等方面,联想控股的诸多战略思考如何继续推进?就你个人来说,如何实现在联想控股、联想集团之间的精力分配?

  柳传志:假如没有吴亦兵加盟联想控股,担任常务副总裁一职,我“复出”的事情可能会比较为难,比较麻烦。因为我在联想控股这边还有很多重要的事情要做,如果我一下子去更多考虑集团的事情,那这就不太漂亮。吴亦兵在联想集团担任过重要职务,对于他的安排,谈了好几年了,他提前一年到联想控股,可以说是“拐大弯”战略的具体体现。我观察了很长时间,朱立南、吴亦兵两人联手,可以把联想控股很多事情打理得很好,我很放心,这样我才可能腾出精力去考虑是否去重新做集团的董事局主席。复出之后,大不了就是少打几场高尔夫,少看几本闲书而已,没什么了不起的。

  联想控股的六年规划不会受影响,朱立南、吴亦兵是联想控股的两位常务副总裁,他们俩人把我在联想控股的工作都承担起来了,替我分担了很多,从而使我有精力往元庆那里倾斜一下。目前来说,我会把60%的时间、精力放在集团那一头。

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